¿Estás listo para crecer?

En menos de cuatro años GAAM, un fabricante de productos hechos con amaranto, multiplicó por 16 su plantilla laboral, al pasar de cinco a 80 empleados. Detrás de este extraordinario crecimiento está el suministro a cadenas de autoservicio y el desarrollo de un portafolio de productos con base en los gustos del consumidor.

Además, GAAM fue incrementando el número de presentaciones, hasta llegar a la decena que hoy surte. Todos son productos de amaranto como barras con chocolate o miel, bebidas en polvo y cereales mezclados con linaza, avena o pasas para añadir a la fruta, yogur o licuados.

La configuración de su portafolio de productos se basó en la demanda. Por ejemplo, identificó qué buscaban los consumidores, como la ciruela pasa (que facilita la digestión) o manzanas deshidratadas, y a qué alimentos se podía añadir su producto, como es el caso del yogur.
Asimismo, esta empresa se mantiene atenta a las tendencias alimentarias. “Tenemos que estar muy alertas a los cambios que se dan en el mercado”, advierte Ugo Wiechers, su director general. Así, a partir de los gustos que se observan en el público, se añaden nuevas opciones a su catálogo.

Cuando arrancó operaciones en 2007, GAAM originalmente vendía sólo barras de amaranto a gobiernos estatales, que las distribuían en desayunos escolares. Este modelo implicaba enormes volúmenes, pero un bajo margen, y representaba un riesgo grande para la compañía en caso de que un gobierno quedara mal en los pagos. Esa fue la razón por la que decidió diversificarse y comenzar a vender a los autoservicios.

Primero se definió el mercado meta (o target). Después, se determinó que el canal de venta para llegar a él era Walmart. Luego, vino la labor de contactar e insistir en enviar muestras al departamento de compras del grupo comercial para que las revisaran. Por otro lado, a partir de un sondeo de mercado y asesorado por centros de nutrición, el fabricante desarrolló la textura adecuada para su producto.

La empresa comenzó de manera conservadora vendiendo sólo barras de amaranto con chocolate (en presentación de 75 gramos) para 15 tiendas. Desde entonces a la fecha, sus ventas han crecido un 160%. A principios de 2010, ya surtía a los Walmart del Distrito Federal y Estado de México, así como a los formatos de Bodega Aurrerá y Superama en todo el país, que juntas representan más de 1,000 unidades. También vende a la cadena regiomontana Soriana.
Sobre los resultados obtenidos a raíz de su entrada a los autoservicios, Wiechers reconoce: “de lo que nos imaginamos nos quedamos cortos”.

Estrategias efectivas

Si ya hiciste un análisis de tu flujo de efectivo, investigaste a tu cliente potencial y tu producto cumple con las normas oficiales y requisitos (como código de barras y tabla nutrimental), entonces estás listo para presentar tu propuesta al comprador de una cadena de autoservicios. Considera que cada caso es particular. Wiechers, de GAAM, ha tenido contacto con 50 compradores diferentes al vender sus productos y “ninguno es igual”, asegura.

Algunos tienen la idea de cumplir sus metas de ventas y sólo desean ver números; a otros les importa mucho la imagen en el anaquel y quieren un empaque impecable (que venda solo). Por su parte, hay quienes están más interesados en el aspecto nutricional y ponen toda su atención en la tabla nutrimental del artículo. Y hay otros que admiten no conocer el producto porque acaban de incorporarse al área, pero lo aceptan a condición de que entre de forma gradual para analizar su comportamiento. En lo que todos coinciden es en su interés porque el producto se desplace y que no tenga semanas de inventario.

Cualquiera que sea el escenario, hay que tener paciencia. Wiechers calcula que el proceso para que una Pyme que nunca ha vendido en un autoservicio pueda empezar a surtir a una cadena tarda entre ocho y 12 meses en promedio. “El comprador es un gran conocedor del mercado”, asegura Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de Walmart. Y agrega: “por lo que debes darle buenos argumentos para que diga: sí puedo hacer un espacio en el anaquel para un producto como el tuyo”.

Esto se consigue demostrando que tu oferta posee algo nuevo y que es un artículo con una calidad inigualable, razones suficientes por las que la gente lo comprará. “O bien, que es un producto con una relación calidad-precio extraordinaria”, concluye el vocero de Walmart.

Determina tu objetivo

Una Pyme debe saber qué espera de la relación que establezca con una cadena comercial. Por lo tanto, es básico determinar tus metas económicas y presentarlas al comprador para que juntos desarrollen un plan a largo plazo (con un horizonte de por lo menos 12 meses), que defina los objetivos de ventas que ambos se proponen alcanzar.

Por su parte, Víctor Hernández, vocero de la cadena de tiendas de conveniencia 7-Eleven –que tiene más de 1,200 unidades en el país–, señala que la firma elige un proveedor con base en factores que incluyen: la diferenciación, la ventaja competitiva y el precio de venta del producto frente a artículos similares.
Además del tiempo que lleva operando en el mercado, existen otros dos aspectos que el candidato debe cubrir:

1. Contar con un plan de apoyo para la comercialización, que incluya una campaña en medios, degustaciones y fondos para promoción.

2. Tener referencias que confirmen con quién hace negocios actualmente o si pertenece a algún grupo empresarial.

Por eso, tener un plan bien hecho en casa es crítico antes de sentarse a negociar con la contraparte. De ese modo, en cuanto el comprador te pida 60 días de crédito, por ejemplo, tú podrás aceptarlo sin dudar porque ya incorporaste ese costo en el precio que le estás ofreciendo.

Además, define con anticipación cuántas tiendas puedes atender, así como la cantidad y periodicidad en que puedes incrementar la demanda. Es importante que los términos del negocio (plazos de pago, entregas, etc.) queden claros desde el principio. Al respecto, Mireya Reyes, gerente de Relaciones Públicas de Soriana, aconseja: “una Pyme debe asegurarse de ser capaz de satisfacer la demanda que piensa cubrir; asimismo, tiene que incorporar el posible incremento de insumos en su esquema financiero”.