Nov
22
2014

La Dirección Correcta

Por SoyEntrepreneur
10-05-2006

La Dirección Correcta Se Descubre el Secreto Las 12 Preguntas

La Dirección Correcta

Cómo convertirse en el mejor jefe y retener a los trabajadoresmás talentosos.

Por Marcus Buckingham y Curt Coffman

El siguiente extracto del libro First, Break All the Rules: What theWorld´s Greatest Managers Do Differently (Primero, Rompa todas lasReglas: Lo que los Mejores Directores de Empresas Hacen Distinto), de MarcusBuckingham y Curt Coffman, cubre información basada en una serie deentrevistas de fondo elaboradas por The Gallup Organization, entre másde 80,000 directivos en más de 400 empresas de todo el mundo (el mayorestudio de este tipo jamás realizado). Aquí, conocerá laforma de pensar de algunos de ellos y sus secretos para crear trabajadoresestrella.

Los mejores directores de empresas de todo el mundo no tienen mucho encomún. Son de diferentes culturas, raíces, razas y edades.Emplean a todo tipo de personas y se enfocan en distintas metas. Pero, pese atanta diferencia, estos grandes directores comparten una cosa en común:antes de hacer cualquier cosa..... primero, rompen todas las reglas de lasabiduría convencional. No creen que una persona puede alcanzar todaslas metas que se impone. No tratan de ayudar a que una persona supere susdebilidades. Consistentemente, echan fuera la Regla Dorada y, sí, enefecto, aún tienen sus &flashquotfavoritos&flashquot.

Este libro es producto de dos grandes estudios conducidos por laOrganización Gallup en los últimos 25 años. El primero seconcentró en los trabajadores, preguntándoles &flashquot¿québuscan obtener los empleados más talentosos de su lugar de trabajo?&flashquot.Gallup entrevistó a más de un millón de personas en unamplio rango de compañías, industrias y países.Preguntamos sobre los aspectos de su vida laboral, y luego exploramos susrespuestas para descubrir las principales demandas de los trabajadoresmás productivos.

Nuestra investigación arrojó muchos descubrimientos, pero elmás poderoso fue el siguiente: los trabajadores más talentososnecesitan de excelentes directivos. Los trabajadores talentosos pueden ingresara una compañía porque sus líderes son carismáticoso por sus programas de entrenamiento de clase mundial, pero la decisiónsobre el tiempo que pasan en una compañía y su grado deproductividad está determinado por su relación con sus jefesinmediatos.

Se Descubre el Secreto

Aunque es difícil imaginar cómo se expresan los mejorestrabajadores o los directivos más talentosos, la siguiente es parte deuna entrevista que captura un poco del tono y el contenido de nuestrasentrevistas de fondo. Hemos cambiado el nombre de nuestro directivo a Michaelpara preservar su anonimato.

Gallup: ¿Tiene un secreto para construir un buen equipo de trabajo?

Michael: No, no creo que haya ningún secreto. Pienso que lo mejor quepuede hacer un jefe es hacer sentir a sus trabajadores cómodos con suforma de ser y de pensar. Mire, todos tenemos ciertas inseguridades. Pero,¿no sería genial si, por lo menos en el trabajo, no tenemos queenfrentar esas inseguridades todo el tiempo? Yo nunca traté de&flashquotcorregir&flashquot a mis trabajadores. No quise hacerlos a unos clones de otros.Traté de crear un ambiente de trabajo en donde los estimulábamosa ser más de quienes ya eran. Siempre y cuando no chocaran los unos conlos otros y satisfacieran al consumidor, no me importaba si sus diferenciaseran muy grandes.

Gallup: ¿Cómo llegó a conocerlos tan bien?

Michael: Pasaba mucho tiempo con ellos. Los escuchaba. Los invitaba a cenar; meiba a tomar un par de tragos con ellos. Los invitaba a mi casa en vacaciones.Pero, lo más importante es que realmente me interesaba saberquiénes y cómo eran.

Gallup: ¿Qué piensa del concepto de que la familiaridad cosechadesacato?

Michael: Eso es erróneo. ¿Cómo puedes dirigir a un grupo degente si no los conoces? ¿si no conoces su estilo, sus motivaciones, susituación personal? No creo que se pueda.

Gallup: ¿Es injusto tratar a la gente de diferente manera?

Michael: No creo. Creo que la gente quiere sentirse comprendida. Tratarlosdiferente de los demás es una forma de ayudarlos a sentirseúnicos, especiales. Si yo sé que uno de mis trabajadores es elprincipal sustento de su hogar, siempre y cuando trabaje bien, estarémás inclinado a darle mejores horas que, digamos, a un estudiante. Puedeque el estudiante se moleste, al principio, pero si le explico lasituación generalmente se tranquiliza. Además, ahora élsabe que estaré poniendo más atención a susituación personal cuando necesite de un favor especial. Ese es un buenmensaje que hay que comunicar.

Gallup: ¿Alguna vez ha tenido que despedir a alguien?

Michael: Desafortunadamente, sí. Como muchos otros directivos, a vecesno elijo a la persona correcta y las cosas comienzan a desmoronarse.

Gallup: ¿Cuál es su acercamiento en una situación dedespido?

Michael: Hazlo rápido -mientras más rápido, mejor. Si untrabajador tiene un mal desempeño y lo dejas pasar por mucho tiempo,llegas a pensar que les estás haciendo un favor al esperar. Y no esasí. Estás empeorando las cosas.

Gallup: Usted ha dirigido gente por 15 años, si tuviera que daralgún consejo a un nuevo jefe, ¿cuál sería?

Michael: Bueno, supongo que la primera cosa sería, elige el personaladecuado. Si logras esto, todo lo demás será másfácil. Y una vez que hayas elegido, confía en ellos. Aquítodos saben que las arcas están abiertas. Si quieren pedir prestados US$2 para un paquete de cigarrillos o US$ 200 para pagar la renta, pueden hacerlo.Si esperas lo mejor de tu gente, ellos te darán lo mejor. Yo casi nuncahe sido defraudado. Y, cuando esto ocurre, no creo que sea correcto castigar aaquellos quienes no me han defraudado creando alguna nueva regla opolítica.

Otra cosa sería: no sobre-promueva a su gente. Págueles lo justopor su trabajo y haga de este pago una recompensa en todos los sentidos, paraque sigan haciendo lo que hacen.

Gallup: ¿Algo más que quiera contarnos sobre su experiencia comodirectivo?

Michael: Quizás sólo esto: Un buen jefe debe recordar queestá sobre el escenario todos los días. Su gente está alpendiente de él. Todo lo que él haga o diga y la forma en que lodiga, envía claves y mensajes a sus trabajadores. Estas claves afectanel desempeño de estos. Entonces, nunca olvides que estás en eseescenario.

Las 12 Preguntas

Medir la fortaleza de un lugar de trabajo puede reducirse a 12 preguntas. Estasno capturan todo lo que quiera saber sobre su ambiente de trabajo, perosí capturan la mayoría de la información y, sobre todo, lainformación más importante a saber. Miden los elementos clavenecesarios para atraer y mantener a los trabajadores más talentosos.Aquí se las presentamos:

1. ¿Tengo claro lo que se espera de mí en mi trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y material necesario para llevar a cabo mitrabajo correctamente?

3. En el trabajo, ¿me dan la oportunidad de hacer lo que hago mejor todoslos días?

4. En los últimos siete días ¿he recibido algúnreconocimiento por mi buen desempeño?

5. ¿A mi supervisor, o a alguien más en el trabajo, le importo yocomo persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo?

7. En el trabajo, ¿toman en cuenta mis opiniones?

8. ¿La misión o propósito de mi empresa me hacen sentir quemi trabajo es importante?

9. ¿Están mis colegas comprometidos en realizar un trabajo decalidad?

10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?

11. En los últimos seis meses, ¿he hablado con alguien sobre misavances o progresos?

12. En el trabajo, ¿he tenido la oportunidad de aprender y crecer?

Estas preguntas son las más sencillas y las que arrojan mejoresresultados para medir la fortaleza de su lugar de trabajo.

Cuando iniciamos esta investigación, no sabíamos queíbamos a acabar con estas 12 preguntas. Pero, luego de realizar millonesde preguntas, estas se revelaron como las más poderosas. Si usted puedecrear un ambiente de trabajo en el que sus trabajadores puedan responderpositivamente a todas las 12 preguntas, entonces usted habrá construidoun gran lugar para trabajar.

Marcus Buckingham es uno de los principales consultores de laOrganización Gallup. Curt Coffman es vicepresidente y consultor seniorde la misma organización.

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